viernes, 12 de febrero de 2010
CASO EMPRESARIAL EQUIPO N° 1
Caso Empresarial
Empresa: Big, Glass, c.a.
Objeto:
Fabricación e instalación de productos de derivados del vidrio (cerramientos acristalados, fachadas, puertas, ventanas, etc.)
Misión:
Servir al urbanismo como un elemento embellecedor con nuestros productos de gran calidad y belleza arquitectónica.
Visión:
Abarcar cada vez mas el mercado nacional como una de las mejores empresas en el ramo, donde su lema es: “Construir y embellecer con la naturaleza”.
Valores:
Disciplina
Honestidad
Respeto
Buen ambiente de trabajo
Motivación
Puntualidad
Desarrollo y comportamiento organizacional
La empresa traza como objetivo principal la armonía en la aplicación de todos los recursos e insumos con los que cuenta para generar los productos y servicios. Su principal recursos es el capital humano; ya que, nuestros productos requieren de mucha creatividad para poder llegar a la visión planteada (embellecer en armonía con la naturaleza), lo cual se puede lograr con un personal altamente motivado y capacitado.
¿Cuales son las estrategias que utiliza Big Glass, c.a. para lograr la motivación de su personal?
La empresa esta basada en una estructura organizacional en forma horizontal y no vertical; donde el personal en todas las fases de la elaboración del producto interviene en las ideas y tomas de decisiones.
Existe una capacitación continua ya que nuestros productos tienen constante innovación (perfil, manillas nuevas, etc.)
La gerencia de venta como motivación al logro, realiza una selección anual de un grupo de trabajadores y los envía a ferias internacionales para conocer nuevos productos y tecnologías; logrando así, tener a la empresa en la vanguardia en el campo a que se dedica y a la vez esté personal se mantiene altamente motivado.
¿Cuáles son las maquinarias y tecnología que Big Glass, c.a. utiliza?
Desde que la empresa se constituyó el 25/07/1980 hasta el presente son muchos los cambios en cuanto a maquinarias, procedimientos y procesos productivos, por lo cual nos ha llevado a una mayor calidad y seguridad laboral.
Ejemplo:
Hace 29 años atrás las laminas de vidrios eran levantadas y manipuladas por los mismos obreros sin ninguna ayuda mecánica; lo cual trajo como consecuencia enfermedades ocupacionales y accidentes laborales, así como también perdidas de la materia prima.
Hoy en día se cuenta con una maquinaria llamada puente grúa, la cual levanta y traslada las laminas de vidrios hacia el sitio que se requiere, reduciendo un 95% los accidentes laborales y la cantidad de vidrios partidos.
También existe una maquinas cortadoras de aluminio que antes tenia una sierra muy peligrosa donde el operados tenia que hacer llegar el perfil a esta sierra con sus propias mano, corriendo el riesgo de cortarse.
En el presente la nueva tecnología a llegado a nuestras plantas y dicha maquina ya es totalmente computarizada; donde el operador coloca la barra de aluminio y pulsa las teclas correspondiente para que la maquina sola realice los cortes con mayor precisión y sin riesgo alguno para el trabajador.
Administración y Gerencia por objetivo
La planificación y estrategias son trazadas por la gerencia y supervisores en conjunto con sus subordinados, logrando así el perfecto trabajo en equipos los cuales es primordial para el logro de los resultados óptimos.
En la empresa Big Glass, c.a. la planificación y las estrategias se trazan para cada obra en específico; ya que cada uno difiere de la otra, en cuanto a:
1. Tipo de producto a instalar,
2. Tiempo de ejecución de la obra,
3. El área a cubrir con nuestros productos
4. El tipo y color de vidrio.
Aquí todo el proceso productivo debe ser planificado en equipo para que se cumpla de manera armoniosa en todas sus fases; ya que de aquí dependerá la calidad y la belleza del producto, así como el tiempo de entrega pautada en el contrato.
Ejemplo:
El cerramiento de vidrio de un Centro Comercial
Aproximadamente una obra de está magnitud es ejecuta en un periodo de 1 año a 1 ½ año (dependiendo de la dificultad e imprevisto que surja en la obra).
El hecho de que la ejecución de la obra vaya a durar este tiempo, requiere de una planificación integral de todos los equipos de trabajo; ya que todo funcionara como un engranaje; donde cada equipo de trabajo trazara sus objetivos y estrategias especificas, pero que al final deben apuntar hacia un único objetivo: “Entregar la obra completa en el tiempo previamente pautado y con la mayor calidad y belleza posible.
Fases de la Planificación:
1) Toma de medidas físicas en obra
2) Diseño del producto o fachada a instalar (Arquitecto y dibujo técnico)
3) Calculo de volumen y tipos de materiales a comprar (requisición de compra)
4) Compras de materiales
5) Recepción de los materiales
6) Recepción y almacenamiento de los materiales (esta planificación se realiza según la fase de producción)
7) Ejecución de las hojas de producción en planta (Fabricación del producto).
8) Almacenaje de los productos terminados
9) Traslado de los productos terminados al sitio donde va hacer la instalación.
10) Instalación de los productos.
11) Corrección de los detalles.
Estrategias utilizadas por Big Glass, c.a.
1) Adquirir nuevas maquinarias que ayuden aumentar la productividad en la empresa en corto tiempo
2) Inversión en nuevos productos que permitan una mayor atracción para los cliente
3) Compra de grandes Stock de materia prima cuyo precio dependerá de la fluctuación de un mercado muy volátil o de la cotización del dólar.
Calidad Total
La empresa realiza las mejoras en forma continua de los procesos con la finalidad de reducir los costos y aumentar la productividad.
En Big Glass, c.a a través de la capacitación continua de su personal y la motivación ha generado una mejora constante de los procesos, lo cual se refleja en una mejor calidad de los productos en sus obras
Matriz DOFA
1) Fortaleza:
a) Motivación del capital humano
b) Trabajo en equipo
c) Organización horizontal
d) Capacidad Constante
e) Creatividad
f) Oportunidad para desarrollarse en la organización
2) Debilidad
a) Personas no identificadas con los objetivos de la empresa
b) Personas perezosas
c) Personas impuntual
3) Oportunidades
a) Abarcar más mercado
b) Nuevas Tecnologías
c) Captar nuevos clientes
d) Ofrecer nuevos productos
e) Captación de personal calificado
4) Amenazas
a) El avance de la competencia
b) Inflación
c) Devaluación
d) Cambios climáticos (Afecta la instalación del vidrio)
e) Situaciones políticas del país
f) Conflictos con los sindicatos de las obras.
ISO 9001
El presente informe comprende los aspectos más relevantes del contexto interno y los resultados de la gestión de Control de Calidad de Big, Glass C.A. para el período actual:
•Formatos para ISO 9001-2008 mejorados y aprobados: Planilla de Ingreso para Personal Empleado y Planilla de Ingreso para Personal Obrero.
•Se organizaron y procesaron 13 cursos de mejoramiento y crecimiento profesional, donde participo personal de todas las Gerencia y diferentes niveles jerárquicos.
•Se elaboraron los formatos para la firma de los Contratos tanto Administrativos como Obreros, aplicándose actualmente el de los obreros en sus diversas clasificaciones de cargo.
•En la descripción de cargos del personal Administrativo se actualizaron y mejoraron 20 cargos distintos, se realizaron entrevistas con los gerentes de obras y personal base ocupante del cargo, aplicando los lineamientos pre-establecidos por Iso9001-2008
Empresa: Big, Glass, c.a.
Objeto:
Fabricación e instalación de productos de derivados del vidrio (cerramientos acristalados, fachadas, puertas, ventanas, etc.)
Misión:
Servir al urbanismo como un elemento embellecedor con nuestros productos de gran calidad y belleza arquitectónica.
Visión:
Abarcar cada vez mas el mercado nacional como una de las mejores empresas en el ramo, donde su lema es: “Construir y embellecer con la naturaleza”.
Valores:
Disciplina
Honestidad
Respeto
Buen ambiente de trabajo
Motivación
Puntualidad
Desarrollo y comportamiento organizacional
La empresa traza como objetivo principal la armonía en la aplicación de todos los recursos e insumos con los que cuenta para generar los productos y servicios. Su principal recursos es el capital humano; ya que, nuestros productos requieren de mucha creatividad para poder llegar a la visión planteada (embellecer en armonía con la naturaleza), lo cual se puede lograr con un personal altamente motivado y capacitado.
¿Cuales son las estrategias que utiliza Big Glass, c.a. para lograr la motivación de su personal?
La empresa esta basada en una estructura organizacional en forma horizontal y no vertical; donde el personal en todas las fases de la elaboración del producto interviene en las ideas y tomas de decisiones.
Existe una capacitación continua ya que nuestros productos tienen constante innovación (perfil, manillas nuevas, etc.)
La gerencia de venta como motivación al logro, realiza una selección anual de un grupo de trabajadores y los envía a ferias internacionales para conocer nuevos productos y tecnologías; logrando así, tener a la empresa en la vanguardia en el campo a que se dedica y a la vez esté personal se mantiene altamente motivado.
¿Cuáles son las maquinarias y tecnología que Big Glass, c.a. utiliza?
Desde que la empresa se constituyó el 25/07/1980 hasta el presente son muchos los cambios en cuanto a maquinarias, procedimientos y procesos productivos, por lo cual nos ha llevado a una mayor calidad y seguridad laboral.
Ejemplo:
Hace 29 años atrás las laminas de vidrios eran levantadas y manipuladas por los mismos obreros sin ninguna ayuda mecánica; lo cual trajo como consecuencia enfermedades ocupacionales y accidentes laborales, así como también perdidas de la materia prima.
Hoy en día se cuenta con una maquinaria llamada puente grúa, la cual levanta y traslada las laminas de vidrios hacia el sitio que se requiere, reduciendo un 95% los accidentes laborales y la cantidad de vidrios partidos.
También existe una maquinas cortadoras de aluminio que antes tenia una sierra muy peligrosa donde el operados tenia que hacer llegar el perfil a esta sierra con sus propias mano, corriendo el riesgo de cortarse.
En el presente la nueva tecnología a llegado a nuestras plantas y dicha maquina ya es totalmente computarizada; donde el operador coloca la barra de aluminio y pulsa las teclas correspondiente para que la maquina sola realice los cortes con mayor precisión y sin riesgo alguno para el trabajador.
Administración y Gerencia por objetivo
La planificación y estrategias son trazadas por la gerencia y supervisores en conjunto con sus subordinados, logrando así el perfecto trabajo en equipos los cuales es primordial para el logro de los resultados óptimos.
En la empresa Big Glass, c.a. la planificación y las estrategias se trazan para cada obra en específico; ya que cada uno difiere de la otra, en cuanto a:
1. Tipo de producto a instalar,
2. Tiempo de ejecución de la obra,
3. El área a cubrir con nuestros productos
4. El tipo y color de vidrio.
Aquí todo el proceso productivo debe ser planificado en equipo para que se cumpla de manera armoniosa en todas sus fases; ya que de aquí dependerá la calidad y la belleza del producto, así como el tiempo de entrega pautada en el contrato.
Ejemplo:
El cerramiento de vidrio de un Centro Comercial
Aproximadamente una obra de está magnitud es ejecuta en un periodo de 1 año a 1 ½ año (dependiendo de la dificultad e imprevisto que surja en la obra).
El hecho de que la ejecución de la obra vaya a durar este tiempo, requiere de una planificación integral de todos los equipos de trabajo; ya que todo funcionara como un engranaje; donde cada equipo de trabajo trazara sus objetivos y estrategias especificas, pero que al final deben apuntar hacia un único objetivo: “Entregar la obra completa en el tiempo previamente pautado y con la mayor calidad y belleza posible.
Fases de la Planificación:
1) Toma de medidas físicas en obra
2) Diseño del producto o fachada a instalar (Arquitecto y dibujo técnico)
3) Calculo de volumen y tipos de materiales a comprar (requisición de compra)
4) Compras de materiales
5) Recepción de los materiales
6) Recepción y almacenamiento de los materiales (esta planificación se realiza según la fase de producción)
7) Ejecución de las hojas de producción en planta (Fabricación del producto).
8) Almacenaje de los productos terminados
9) Traslado de los productos terminados al sitio donde va hacer la instalación.
10) Instalación de los productos.
11) Corrección de los detalles.
Estrategias utilizadas por Big Glass, c.a.
1) Adquirir nuevas maquinarias que ayuden aumentar la productividad en la empresa en corto tiempo
2) Inversión en nuevos productos que permitan una mayor atracción para los cliente
3) Compra de grandes Stock de materia prima cuyo precio dependerá de la fluctuación de un mercado muy volátil o de la cotización del dólar.
Calidad Total
La empresa realiza las mejoras en forma continua de los procesos con la finalidad de reducir los costos y aumentar la productividad.
En Big Glass, c.a a través de la capacitación continua de su personal y la motivación ha generado una mejora constante de los procesos, lo cual se refleja en una mejor calidad de los productos en sus obras
Matriz DOFA
1) Fortaleza:
a) Motivación del capital humano
b) Trabajo en equipo
c) Organización horizontal
d) Capacidad Constante
e) Creatividad
f) Oportunidad para desarrollarse en la organización
2) Debilidad
a) Personas no identificadas con los objetivos de la empresa
b) Personas perezosas
c) Personas impuntual
3) Oportunidades
a) Abarcar más mercado
b) Nuevas Tecnologías
c) Captar nuevos clientes
d) Ofrecer nuevos productos
e) Captación de personal calificado
4) Amenazas
a) El avance de la competencia
b) Inflación
c) Devaluación
d) Cambios climáticos (Afecta la instalación del vidrio)
e) Situaciones políticas del país
f) Conflictos con los sindicatos de las obras.
ISO 9001
El presente informe comprende los aspectos más relevantes del contexto interno y los resultados de la gestión de Control de Calidad de Big, Glass C.A. para el período actual:
•Formatos para ISO 9001-2008 mejorados y aprobados: Planilla de Ingreso para Personal Empleado y Planilla de Ingreso para Personal Obrero.
•Se organizaron y procesaron 13 cursos de mejoramiento y crecimiento profesional, donde participo personal de todas las Gerencia y diferentes niveles jerárquicos.
•Se elaboraron los formatos para la firma de los Contratos tanto Administrativos como Obreros, aplicándose actualmente el de los obreros en sus diversas clasificaciones de cargo.
•En la descripción de cargos del personal Administrativo se actualizaron y mejoraron 20 cargos distintos, se realizaron entrevistas con los gerentes de obras y personal base ocupante del cargo, aplicando los lineamientos pre-establecidos por Iso9001-2008
jueves, 11 de febrero de 2010
VALOR AGREGADO
Valor agregado tema 1
La Administración al igual que otras ciencias tiene su historia, Tiene tipos enfoques y nos dice como es su función dentro de una organización. Si bien es cierto toda organización debe estar administrada por un departamento el cual lleva controles de lo que se hace en ella dependiendo del tipo de empresa que se trate.
La Historia de la Administración nos dice que a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "Científico" la problemática que presentaban en las empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX). Pero al mismo tiempo en Francia Henri Fayol (1841-1925), no las presenta como una administración “Clásica” donde nos señala que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). A este se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. Según Fayol nos dice que esta se ejecuta de la siguiente forma: Planeación, Dirección, Organización, Control y Coordinación. A decir verdad la mejor forma de llevar una administración es de la forma en que nos la presenta Henri Fayol.
Pero se puede decir que los Modelos Administrativos a seguir por las empresas dependen de los sistemas y su enfoque hacia donde quiera llegar la organización y también depende del capital humano con que este cuente.
Los nuevos sistemas de dirección de las empresas exitosas y competitivas, se encaminan hacia una descentralización y polivalencia en el trabajo, donde el liderazgo participativo, y la proactividad forman parte de una filosofía de calidad
VALOR AGREGADO TEMA 2
La Organizacion no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria. En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible.
La lógica de organizar.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo y las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
Departamentalización.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo.
Jerarquía.
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia
Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia entre otras mas que son mencionadas en los respectivos trabajos del blog
VALOR AGREGADO TEMA 3
A través de dichos procesos se observan los diferentes desarrollos y enfoques de las organizaciones que se utilizaron para afrontar los cambios, así mismo se hace énfasis a los crecimientos, adaptaciones, a los entornos financieros y al medio ambiente en la que se encuentra como organización.
La estructura organizacional debe estar para realizar determinadas tareas y responder a los resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. Esta serie de ajustes y cambios ha ocasionado que las estructuras jerárquicas de las organizaciones sean más efectivas. La organización como sistema aprende por si misma, aplica su base de conocimientos en beneficio del éxito, con el objetivo de ser más efectivas y penetrar mejor al mercado para obtener ventajas competitivas, y aprenden a confiar entre ellas para alcanzar los objetivos comunes que les permitan sobrevivir ante los cambios.
Su estructura esta formada por diferentes conceptos e ideas que se ven afectadas por lo que se percibe del mundo exterior. Para que este cambio sea productivo, es importante verlo como un proceso de aprendizaje y no como un evento; con el fin de crear nuevas estructuras y un sistema de retroalimentación continúa.
El mayor crecimiento comienza cuando planificamos para los futuros momentos difíciles; debemos tener estrategias de " visión periférica”, para ver como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad.
VALOR AGREGADO TEMA 4
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.
Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.
valor agregado tema 5
Aunque son evidentes los aportes de las corrientes administrativas al control de gestión, el desarrollo de este término no ha ido aparejado al gran desarrollo que ha tenido en las últimas décadas la ciencia administrativa, siendo así que Kaplan y Johnson, (1987) plantean que “el control de gestión tradicional detuvo su desarrollo en 1925, momento en el cual todos los procedimientos contables, aún en uso ya existían: presupuestos, costos estándar, el modelo Du Pont, ect.”
Es a partir de la necesidad de tener un método que nos permita traducir nuestras estrategias en objetivos relacionados, los cuales pueden ser medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
No olvidemos para finalizar que el BSC, debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la agestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aquí presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen.
VALOR AGREGADO TEMA 6
La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
De igual manera se da a conocer mediante un ejemplo, el análisis de la matriz DOFA, lo cual nos muestra la manera de identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que una empresa presenta. Concluimos con la conceptualización del OUTSOURCING, importancia, ventajas, y riesgos de esta modalidad.
VALOR AGREGADO TEMA 7
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo. A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.
VALOR AGREGADO TEMA 8
calidad total es la filosofía orientada hacia la movilización permanente de todos los integrantes de la organización con el fin de obtener mejoras continuas en relación con su entorno
Deming: Un grado de uniformidad y confianza previsible a un costo bajo y adecuado para el mercado.
Juran: Adecuado para el uso a nivel de empresa y conformidad con los requerimientos a nivel individual o de departamento.
Crosby: Conformidad con los requerimientos
Conway: Mejoramiento continuo en todas las áreas de operación, incluyendo proveedores y distribuidores, para eliminar desperdicios en material, capital, tiempo y ventas
IMPORTANCIA
- Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
-Reduce los costos aumentando la productividad.
- Satisfacción de clientes.
- Marco de referencia
LA SERIE DE ESTÁNDARES ISO 9000
Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos .
En el año 2000 cobraron vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en las actuales Normas ISO 9000 versión 2000.
Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:
ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y vocabulario.
ISO 9001:2000, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad.
ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad
Establecimiento de un plan de calidad
¸ Ordenamiento de la documentación existente
¸ Creación de la documentación del SGC s/ norma ISO (Manual de Calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo)
¸ Diseño e implementación de mecanismos de mejora continua
¸ Definición, planificación e implementación de actividades de medición y seguimiento necesarias para asegurar el cumplimiento de las exigencias de la norma.
VALOR AGREGADO TEMA 9
El Posicionamiento es un principio fundamental del marketing que muestra su esencia y filosofía, ya que lo que se hace con el producto no es el fin, sino el medio por el cual se accede y trabaja con la mente del consumidor: se posiciona un producto en la mente del consumidor; así, lo que ocurre en el mercado es consecuencia de lo que ocurre en la subjetividad de cada individuo.
Reposicionamiento es cambiar la posición que el producto o servicio tiene en la mente del cliente, o bien en ocasiones recordar uno que ya había olvidado.
La capacidad de identificar una oportunidad de posicionamiento es un buen test para conocer las habilidades de un experto en marketing. Las estrategias exitosas de posicionamiento se traducen en la adquisición por parte de un producto de una ventaja competitiva. Las bases más comunes para construir una estrategia de posicionamiento de producto son:
posicionamiento sobre soluciones, beneficios o necesidades específicas
posicionamiento sobre el uso determinado de categorías
posicionamiento sobre ocasiones de uso específicas
posicionamiento contra otro producto
posicionamiento a través de disociación por tipo de producto
Más generalmente, exiten tres tipos de conceptos de posicionamiento:
1 Posiciones funcionales
resolver problemas
proporcionar beneficios a los consumidores
2 Posiciones simbólicas
incremento de la propia imagen
identificación del ego
pertenencia y significado social
filiación afectiva
3 Posiciones experienciales
proporcionar estimulación sensorial
proporcionar estimulación cognitiva
El encontrar un posicionamiento se ve facilitado por una técnica gráfica llamada mapeado perceptual, varias técnicas de investigación y técnicas estadísticas como escalado multidimensional, análisis factorial, análisis conjunto y análisis lógico.
Generalmente, el proceso de posicionamiento de producto comprende:
1 identificar productos competidores
2 identificar los atributos (también llamados dimensiones) que definen el 'espacio' del producto
3 recoger información de una muestra de consumidores sobre sus percepciones de los atributos relevantes de cada producto
4 determinar la cuota de cada producto que ocupa la mente de los consumidores
5 determinar la localización actual de cada producto en el espacio del producto
6 determinar las combinaciones favoritas de atributos de quienes constituyen los mercados objetivos (respecto a un vector ideal)
7 examinar la concordancia entre:
las posiciones de productos competidores
la posición de tu producto
la posición de un vector ideal
8 seleccionar la posición óptima
VALOR AGREGADO TEMA 10
Gerencia social: Es una estrategia que se base en los criterios de la equidad, la eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad, que permite orientar la toma de decisiones, las acciones a seguir y el seguimiento y evaluación de los resultados alcanzados
La cual tiene su objetivos Especificos.
El actual modelo económico da lugar protagónico a los líderes empresariales y públicos como impulsores del desarrollo. Por eso, la Gerencia Social permite potencializar su liderazgo social ante la comunidad y la ciudadanía gracias a la creación de valor público en sus decisiones y acciones.
La gerencia social se busca compartir una visión sobre los desafíos que enfrentan los líderes empresariales y públicos, y la responsabilidad que tienen en construir oportunidades de desarrollo y bienestar.
Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son:
Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.
Crear riqueza de la manera más eficaz posible.
Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.
Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.
Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energéticos.
Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos.
Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.
FINALIDAD DE LA GLOBALIZACIÓN:Con la globalización comercial, los países tratan de mejorar sus niveles de productividad a través de una mejor formación de los medios de producción, permitiendo que el país desarrolle industrias exportadoras.
ÁMBITO: Los acuerdos regionales de libre comercio, como lo son el Mercado Andino y el MERCOSUR, tienen como fin facilitar el comercio entre diferentes países, mediante la eliminación de barreras arancelarias
La Administración al igual que otras ciencias tiene su historia, Tiene tipos enfoques y nos dice como es su función dentro de una organización. Si bien es cierto toda organización debe estar administrada por un departamento el cual lleva controles de lo que se hace en ella dependiendo del tipo de empresa que se trate.
La Historia de la Administración nos dice que a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "Científico" la problemática que presentaban en las empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX). Pero al mismo tiempo en Francia Henri Fayol (1841-1925), no las presenta como una administración “Clásica” donde nos señala que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). A este se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. Según Fayol nos dice que esta se ejecuta de la siguiente forma: Planeación, Dirección, Organización, Control y Coordinación. A decir verdad la mejor forma de llevar una administración es de la forma en que nos la presenta Henri Fayol.
Pero se puede decir que los Modelos Administrativos a seguir por las empresas dependen de los sistemas y su enfoque hacia donde quiera llegar la organización y también depende del capital humano con que este cuente.
Los nuevos sistemas de dirección de las empresas exitosas y competitivas, se encaminan hacia una descentralización y polivalencia en el trabajo, donde el liderazgo participativo, y la proactividad forman parte de una filosofía de calidad
VALOR AGREGADO TEMA 2
La Organizacion no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria. En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible.
La lógica de organizar.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo y las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
Departamentalización.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo.
Jerarquía.
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia
Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia entre otras mas que son mencionadas en los respectivos trabajos del blog
VALOR AGREGADO TEMA 3
A través de dichos procesos se observan los diferentes desarrollos y enfoques de las organizaciones que se utilizaron para afrontar los cambios, así mismo se hace énfasis a los crecimientos, adaptaciones, a los entornos financieros y al medio ambiente en la que se encuentra como organización.
La estructura organizacional debe estar para realizar determinadas tareas y responder a los resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. Esta serie de ajustes y cambios ha ocasionado que las estructuras jerárquicas de las organizaciones sean más efectivas. La organización como sistema aprende por si misma, aplica su base de conocimientos en beneficio del éxito, con el objetivo de ser más efectivas y penetrar mejor al mercado para obtener ventajas competitivas, y aprenden a confiar entre ellas para alcanzar los objetivos comunes que les permitan sobrevivir ante los cambios.
Su estructura esta formada por diferentes conceptos e ideas que se ven afectadas por lo que se percibe del mundo exterior. Para que este cambio sea productivo, es importante verlo como un proceso de aprendizaje y no como un evento; con el fin de crear nuevas estructuras y un sistema de retroalimentación continúa.
El mayor crecimiento comienza cuando planificamos para los futuros momentos difíciles; debemos tener estrategias de " visión periférica”, para ver como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad.
VALOR AGREGADO TEMA 4
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.
Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.
valor agregado tema 5
Aunque son evidentes los aportes de las corrientes administrativas al control de gestión, el desarrollo de este término no ha ido aparejado al gran desarrollo que ha tenido en las últimas décadas la ciencia administrativa, siendo así que Kaplan y Johnson, (1987) plantean que “el control de gestión tradicional detuvo su desarrollo en 1925, momento en el cual todos los procedimientos contables, aún en uso ya existían: presupuestos, costos estándar, el modelo Du Pont, ect.”
Es a partir de la necesidad de tener un método que nos permita traducir nuestras estrategias en objetivos relacionados, los cuales pueden ser medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
No olvidemos para finalizar que el BSC, debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la agestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aquí presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen.
VALOR AGREGADO TEMA 6
La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
De igual manera se da a conocer mediante un ejemplo, el análisis de la matriz DOFA, lo cual nos muestra la manera de identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que una empresa presenta. Concluimos con la conceptualización del OUTSOURCING, importancia, ventajas, y riesgos de esta modalidad.
VALOR AGREGADO TEMA 7
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo. A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.
VALOR AGREGADO TEMA 8
calidad total es la filosofía orientada hacia la movilización permanente de todos los integrantes de la organización con el fin de obtener mejoras continuas en relación con su entorno
Deming: Un grado de uniformidad y confianza previsible a un costo bajo y adecuado para el mercado.
Juran: Adecuado para el uso a nivel de empresa y conformidad con los requerimientos a nivel individual o de departamento.
Crosby: Conformidad con los requerimientos
Conway: Mejoramiento continuo en todas las áreas de operación, incluyendo proveedores y distribuidores, para eliminar desperdicios en material, capital, tiempo y ventas
IMPORTANCIA
- Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
-Reduce los costos aumentando la productividad.
- Satisfacción de clientes.
- Marco de referencia
LA SERIE DE ESTÁNDARES ISO 9000
Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos .
En el año 2000 cobraron vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en las actuales Normas ISO 9000 versión 2000.
Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:
ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y vocabulario.
ISO 9001:2000, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad.
ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad
Establecimiento de un plan de calidad
¸ Ordenamiento de la documentación existente
¸ Creación de la documentación del SGC s/ norma ISO (Manual de Calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo)
¸ Diseño e implementación de mecanismos de mejora continua
¸ Definición, planificación e implementación de actividades de medición y seguimiento necesarias para asegurar el cumplimiento de las exigencias de la norma.
VALOR AGREGADO TEMA 9
El Posicionamiento es un principio fundamental del marketing que muestra su esencia y filosofía, ya que lo que se hace con el producto no es el fin, sino el medio por el cual se accede y trabaja con la mente del consumidor: se posiciona un producto en la mente del consumidor; así, lo que ocurre en el mercado es consecuencia de lo que ocurre en la subjetividad de cada individuo.
Reposicionamiento es cambiar la posición que el producto o servicio tiene en la mente del cliente, o bien en ocasiones recordar uno que ya había olvidado.
La capacidad de identificar una oportunidad de posicionamiento es un buen test para conocer las habilidades de un experto en marketing. Las estrategias exitosas de posicionamiento se traducen en la adquisición por parte de un producto de una ventaja competitiva. Las bases más comunes para construir una estrategia de posicionamiento de producto son:
posicionamiento sobre soluciones, beneficios o necesidades específicas
posicionamiento sobre el uso determinado de categorías
posicionamiento sobre ocasiones de uso específicas
posicionamiento contra otro producto
posicionamiento a través de disociación por tipo de producto
Más generalmente, exiten tres tipos de conceptos de posicionamiento:
1 Posiciones funcionales
resolver problemas
proporcionar beneficios a los consumidores
2 Posiciones simbólicas
incremento de la propia imagen
identificación del ego
pertenencia y significado social
filiación afectiva
3 Posiciones experienciales
proporcionar estimulación sensorial
proporcionar estimulación cognitiva
El encontrar un posicionamiento se ve facilitado por una técnica gráfica llamada mapeado perceptual, varias técnicas de investigación y técnicas estadísticas como escalado multidimensional, análisis factorial, análisis conjunto y análisis lógico.
Generalmente, el proceso de posicionamiento de producto comprende:
1 identificar productos competidores
2 identificar los atributos (también llamados dimensiones) que definen el 'espacio' del producto
3 recoger información de una muestra de consumidores sobre sus percepciones de los atributos relevantes de cada producto
4 determinar la cuota de cada producto que ocupa la mente de los consumidores
5 determinar la localización actual de cada producto en el espacio del producto
6 determinar las combinaciones favoritas de atributos de quienes constituyen los mercados objetivos (respecto a un vector ideal)
7 examinar la concordancia entre:
las posiciones de productos competidores
la posición de tu producto
la posición de un vector ideal
8 seleccionar la posición óptima
VALOR AGREGADO TEMA 10
Gerencia social: Es una estrategia que se base en los criterios de la equidad, la eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad, que permite orientar la toma de decisiones, las acciones a seguir y el seguimiento y evaluación de los resultados alcanzados
La cual tiene su objetivos Especificos.
El actual modelo económico da lugar protagónico a los líderes empresariales y públicos como impulsores del desarrollo. Por eso, la Gerencia Social permite potencializar su liderazgo social ante la comunidad y la ciudadanía gracias a la creación de valor público en sus decisiones y acciones.
La gerencia social se busca compartir una visión sobre los desafíos que enfrentan los líderes empresariales y públicos, y la responsabilidad que tienen en construir oportunidades de desarrollo y bienestar.
Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son:
Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.
Crear riqueza de la manera más eficaz posible.
Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.
Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.
Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energéticos.
Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos.
Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.
FINALIDAD DE LA GLOBALIZACIÓN:Con la globalización comercial, los países tratan de mejorar sus niveles de productividad a través de una mejor formación de los medios de producción, permitiendo que el país desarrolle industrias exportadoras.
ÁMBITO: Los acuerdos regionales de libre comercio, como lo son el Mercado Andino y el MERCOSUR, tienen como fin facilitar el comercio entre diferentes países, mediante la eliminación de barreras arancelarias
EXPOSICION EQUIPO N° 3
I N T R O D U C C I O N
Podemos observar que el crecimiento de las organizaciones es propio, este crecimiento debido a la preparación y adaptación a través del proceso empresarial, esto con el fin de lograr las metas propuestas.
En el presente trabajo a desarrollar hablaremos del crecimiento y adaptación de las organizaciones, así como su fusión, cambio organizacional, modelos mentales, pensamiento sistemático e Inteligencia emocional, esto a fin de tener una percepción amplia de cómo una estructura organizacional tiene crecimiento, adaptación en su trayectoria y expansión en los negocios.
1. Crecimiento y adaptación de las estructuras organizacionales
El crecimiento de la organización es propio del modelo de gestión basado en objetivos. Tiene que ver con la concepción numérica del negocio, de alcanzar las metas propuestas y de preparar a la organización para crecer y acompañar dicho proceso de cumplimiento de planes, metas y objetivos que se definen a través de cifras en presupuestos y planes operacionales.
2. Fusión:
Es la unión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean clausuradas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal de los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes.
Clasificación:
• Fusión Pura o combinación:
Esta Ocurre cuando se unen dos o más compañías para formar una nueva, las cuales se disuelven pero no se liquidan. Es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles
• Fusión por Anexión o absorción:
Una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que también se disuelven pero no se liquidan.
a) Planificación estratégicas:
Crear un proceso de planificación organizado donde se apoye claramente las actividades de fusión, donde debe estar plasmado la visión de la empresa que se va ha establecer.
b) Organización:
Contar con una capacidad directiva eficaz dentro de la empresa con autoridad y recursos, esto con el propósito de darle supervisión a la fusión.
c) Búsqueda:
Establecer claramente el perfil que debe tener cada uno de los candidatos, para lograr un buen análisis al momento de preparar la oferta.
d) Análisis y propuestas:
Facilitar información suficiente para poder evaluar todos los ajustes empresariales, financieros y organizativos, que permita valorar y presentar una oferta.
e) Negociación y acuerdo:
Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre precio, plazo y condiciones.
f) Transición:
Control suave y efectivo de la situación mediante el diseño e implantación de un proceso de gestión de la transición donde se aplique las reglas básicas para la eficacia de la transición.
g) Integración:
Aplicar la estrategia de integración desarrollada para asignar recursos suficientes para la implantación.
4. Insumos de la organización:
Los insumos son todos los recursos con los que cuenta la organización para generar los productos y servicios, tales como:
La información que es el recurso básico, el personal, la maquinaria, y todo lo que necesita la empresa para trabajar.
5. Modelos mentales
Son un conjunto de conceptos que conforman la estructura mental a través de la cual percibimos el mundo exterior y las experiencias personales. Este conjunto de conceptos es el producto de la enseñanza, los patrones culturales, la experiencia y el entrenamiento. Estos se generan a nivel individual como social.
Objetivos de los Modelos Mentales
• Incrementar nuestra capacidad para reflexionar.
• Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo.
• Descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones. ¿Cómo cambiamos el modelo mental?
6. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas empresariales y personales.
La aplicación de procesos a los negocios exige el logro de una visión, la creación de nuevas estructuras, el desarrollo y la implementación de lo nuevo y la institucionalización de sistemas de retroalimentación y de mejoramiento continuo. Los modelos mentales o paradigmas empresariales y personales deben aplicarse a todos los niveles de la empresa, desde el individual hasta el grupo de trabajo, los niveles intermedios y altos
7. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas en la innovación y procesos de cambio.
Los sistemas de trabajo deben orientarse hacia el cliente; las tareas internas que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente deben reducirse al mínimo; En los programas de trabajo, el énfasis debe hacerse en el mejoramiento y el cambio del negocio, no sólo en la organización.
8.-Pensamiento sistemático.
Es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y acción, permite a su vez la comprensión, simulación y manejo de sistemas complejos, como los que existen en cualquier empresa, negocio o área de trabajo, al utilizar esta herramienta se simplifica el entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente laboral, así como la interacción entre las partes que integran el sistema empresarial, ayudará a la optimización de los procesos, la obtención de metas y de una planeación estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra, a identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos para prepararnos de cara al futuro e influir sobre él en alguna medida
Características del pensamiento sistemático.
• Enfatiza la observación del todo y no de sus partes
• Es un lenguaje circular en vez de lineal
• Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigüedades y problemas de comunicación que generan problemas al discutir situaciones complejas
• Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo
• Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones individuales en imágenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de cada persona involucrada.
Estrategias para el pensamiento Sistemático
El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que más consuman nuestros recursos. Cuanto más luchamos por lo que deseamos, más conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos son importantes porque representan un modo más fructífero de pensar y actuar.
Una de las estrategias mas representativa es la " visión periférica" que se define como: la capacidad de enfocar el mundo con una lente de ángulo ancho, para ver como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad.
9. Cambio Organizacional
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Dichos cambios se originan por la interacción de fuerzas, y estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
10. Resistencia al cambio
Son aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.
necesarias.
11. El proceso de cambio organizacional
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. En esta transición del cambio notamos las trabas, las dificultades y los costos, donde desafortunadamente todavía los beneficios que esperamos no han llegado y en ese momento el cambio es más frágil.
12. Cambio Organizacional
¿Por qué gerencial el cambio?
Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas, actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.
¿Cómo debe ser el cambio gerencial?
El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presión. La necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales directivos, pero también por todo el personal.
13. Inteligencia emocional
Es la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás; es decir, no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. Su importancia esta en las cualidades emocionales para alcanzar el éxito en la sociedad. Estas cualidades incluyen:
13. Inteligencia emocional
• La toma de conciencia y expresión de las propias emociones
• Capacidad de controlar las emociones
• La habilidad de motivarnos, el optimismo
• El control de los impulsos
• El control de los pensamientos negativos
• El estilo atributivo de los éxitos y fracasos
• La autoestima
14. Qué buscan actualmente los empresarios de los trabajadores?
a) Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstáculos.
b) Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrir un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
c) Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas.
d) Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.
Podemos observar que el crecimiento de las organizaciones es propio, este crecimiento debido a la preparación y adaptación a través del proceso empresarial, esto con el fin de lograr las metas propuestas.
En el presente trabajo a desarrollar hablaremos del crecimiento y adaptación de las organizaciones, así como su fusión, cambio organizacional, modelos mentales, pensamiento sistemático e Inteligencia emocional, esto a fin de tener una percepción amplia de cómo una estructura organizacional tiene crecimiento, adaptación en su trayectoria y expansión en los negocios.
1. Crecimiento y adaptación de las estructuras organizacionales
El crecimiento de la organización es propio del modelo de gestión basado en objetivos. Tiene que ver con la concepción numérica del negocio, de alcanzar las metas propuestas y de preparar a la organización para crecer y acompañar dicho proceso de cumplimiento de planes, metas y objetivos que se definen a través de cifras en presupuestos y planes operacionales.
2. Fusión:
Es la unión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean clausuradas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal de los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes.
Clasificación:
• Fusión Pura o combinación:
Esta Ocurre cuando se unen dos o más compañías para formar una nueva, las cuales se disuelven pero no se liquidan. Es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles
• Fusión por Anexión o absorción:
Una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que también se disuelven pero no se liquidan.
a) Planificación estratégicas:
Crear un proceso de planificación organizado donde se apoye claramente las actividades de fusión, donde debe estar plasmado la visión de la empresa que se va ha establecer.
b) Organización:
Contar con una capacidad directiva eficaz dentro de la empresa con autoridad y recursos, esto con el propósito de darle supervisión a la fusión.
c) Búsqueda:
Establecer claramente el perfil que debe tener cada uno de los candidatos, para lograr un buen análisis al momento de preparar la oferta.
d) Análisis y propuestas:
Facilitar información suficiente para poder evaluar todos los ajustes empresariales, financieros y organizativos, que permita valorar y presentar una oferta.
e) Negociación y acuerdo:
Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre precio, plazo y condiciones.
f) Transición:
Control suave y efectivo de la situación mediante el diseño e implantación de un proceso de gestión de la transición donde se aplique las reglas básicas para la eficacia de la transición.
g) Integración:
Aplicar la estrategia de integración desarrollada para asignar recursos suficientes para la implantación.
4. Insumos de la organización:
Los insumos son todos los recursos con los que cuenta la organización para generar los productos y servicios, tales como:
La información que es el recurso básico, el personal, la maquinaria, y todo lo que necesita la empresa para trabajar.
5. Modelos mentales
Son un conjunto de conceptos que conforman la estructura mental a través de la cual percibimos el mundo exterior y las experiencias personales. Este conjunto de conceptos es el producto de la enseñanza, los patrones culturales, la experiencia y el entrenamiento. Estos se generan a nivel individual como social.
Objetivos de los Modelos Mentales
• Incrementar nuestra capacidad para reflexionar.
• Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo.
• Descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones. ¿Cómo cambiamos el modelo mental?
6. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas empresariales y personales.
La aplicación de procesos a los negocios exige el logro de una visión, la creación de nuevas estructuras, el desarrollo y la implementación de lo nuevo y la institucionalización de sistemas de retroalimentación y de mejoramiento continuo. Los modelos mentales o paradigmas empresariales y personales deben aplicarse a todos los niveles de la empresa, desde el individual hasta el grupo de trabajo, los niveles intermedios y altos
7. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas en la innovación y procesos de cambio.
Los sistemas de trabajo deben orientarse hacia el cliente; las tareas internas que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente deben reducirse al mínimo; En los programas de trabajo, el énfasis debe hacerse en el mejoramiento y el cambio del negocio, no sólo en la organización.
8.-Pensamiento sistemático.
Es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y acción, permite a su vez la comprensión, simulación y manejo de sistemas complejos, como los que existen en cualquier empresa, negocio o área de trabajo, al utilizar esta herramienta se simplifica el entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente laboral, así como la interacción entre las partes que integran el sistema empresarial, ayudará a la optimización de los procesos, la obtención de metas y de una planeación estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra, a identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos para prepararnos de cara al futuro e influir sobre él en alguna medida
Características del pensamiento sistemático.
• Enfatiza la observación del todo y no de sus partes
• Es un lenguaje circular en vez de lineal
• Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigüedades y problemas de comunicación que generan problemas al discutir situaciones complejas
• Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo
• Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones individuales en imágenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de cada persona involucrada.
Estrategias para el pensamiento Sistemático
El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que más consuman nuestros recursos. Cuanto más luchamos por lo que deseamos, más conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos son importantes porque representan un modo más fructífero de pensar y actuar.
Una de las estrategias mas representativa es la " visión periférica" que se define como: la capacidad de enfocar el mundo con una lente de ángulo ancho, para ver como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad.
9. Cambio Organizacional
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Dichos cambios se originan por la interacción de fuerzas, y estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
10. Resistencia al cambio
Son aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.
necesarias.
11. El proceso de cambio organizacional
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. En esta transición del cambio notamos las trabas, las dificultades y los costos, donde desafortunadamente todavía los beneficios que esperamos no han llegado y en ese momento el cambio es más frágil.
12. Cambio Organizacional
¿Por qué gerencial el cambio?
Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas, actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.
¿Cómo debe ser el cambio gerencial?
El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presión. La necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales directivos, pero también por todo el personal.
13. Inteligencia emocional
Es la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás; es decir, no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. Su importancia esta en las cualidades emocionales para alcanzar el éxito en la sociedad. Estas cualidades incluyen:
13. Inteligencia emocional
• La toma de conciencia y expresión de las propias emociones
• Capacidad de controlar las emociones
• La habilidad de motivarnos, el optimismo
• El control de los impulsos
• El control de los pensamientos negativos
• El estilo atributivo de los éxitos y fracasos
• La autoestima
14. Qué buscan actualmente los empresarios de los trabajadores?
a) Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstáculos.
b) Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrir un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
c) Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas.
d) Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.
EXPOSICION EQUIPO N° 10
Los distintos sectores sociales están comprendiendo la importancia de los temas ambientales y asumiendo la responsabilidad que a cada uno le compete en la conservación del medio ambiente. El mejoramiento del medio ambiente ha dejado de ser una preocupación secundaria y aislada, pasando a constituir un modo de vida.
Hoy, la comunidad penaliza a quienes no protegen el medio ambiente y diariamente aumentan las organizaciones que centran sus esfuerzos en la búsqueda de gerenciamiento ambiental, desarrollando herramientas de gestión que favorezcan y afiancen una buena performance ambiental.
GERENCIA SOCIAL
La Gerencia Social es una estrategia que se base en los criterios de la equidad, la eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad, que permite orientar la toma de decisiones, las acciones a seguir y el seguimiento y evaluación de los resultados alcanzados.
Está ligada a la experiencia real de la región, y a experiencias internacionales relevantes en los campos abordados.
Es un concepto en constante evolución.
Objetivos de La Gerencia Social
El actual modelo económico da lugar protagónico a los líderes empresariales y públicos como impulsores del desarrollo. Por eso, la Gerencia Social permite potencializar su liderazgo social ante la comunidad y la ciudadanía gracias a la creación de valor público en sus decisiones y acciones.
Orientación académica
La Gerencia Social apunta a cuatro fines fundamentales:
Reducción de la desigualdad.
Reducción de la pobreza.
Fortalecimiento de estados democráticos.
Fortalecimiento de ciudadanía.
Bajo esas premisas, la dimensión metodológica de los cursos sobre Gerencia Social está fundamentada en:
El reconocimiento, valoración y experiencia de los líderes participantes.
La orientación con base en marcos analíticos, instrumentos técnicos y metodologías prácticas que puedan mejorar su tarea cotidiana.
La experiencia real de la región, basada en la amplia documentación técnica y experiencias internacionales relevantes en los campos abordados.
GERENCIA AMBIENTAL
La gestión ambiental, conjunto de acciones encaminadas al uso, conservación o aprovechamiento ordenado de los recursos naturales y del medio ambiente en general. Implica la conservación de especies amenazadas, el aprovechamiento cinegético, el aprovechamiento piscícola, la ordenación forestal, la gestión industrial e, incluso, la gestión doméstica.
Gerencia Ambiental tiene dos objetivos fundamentales:
a) Conservar la "calidad del ambiente".
b) Mejorar la "calidad de vida" de la población.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Se suele llamar responsabilidad social a la carga, compromiso u obligación que los miembros de una sociedad -ya sea como individuos o como miembros de algún grupo- tienen tanto entre si como para la sociedad en su conjunto.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño conjunto de la organización en estas áreas es conocido como el triple resultado.
Normativa básica:
Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social.
Resolución del Parlamento Europeo, de 13 de marzo de 2007, sobre la responsabilidad social de las empresas: una nueva asociación.
NEGOCIOS INTERNACIONALES
Las empresas no sólo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y gubernamentales a nivel local, sino también con otros países. Precisamente a eso le llamamos negocio internacional, a la relación existente entre una organización y su mundo exterior. Este tipo de actividad implica también el comercio exterior y el internacional, el cual incluye las transacciones (exportaciones, importaciones, inversiones, financiaciones) que se realizan a nivel mundial.
Por qué los negocios internacionales?
La empresa obtiene un mayor posicionamiento competitivo
Se llevan a cabo nuevos negocios y el cliente adquiere mayor valor
Mejora la imagen de la empresa y de la marca
Se identifican y se crean nuevos segmentos
Permite una rápida explotación de innovaciones
Se impulsa el intercambio de productos o servicios
Implica una ampliación del mercado interno
Permite desarrollar economías de escala
Impulsa la relación y credibilidad con socios locales
GLOBALIZACIÓN
Globalización es una palabra de origen inglés, la cual se refería inicialmente a la expansión de las empresas multinacionales a través del mundo. La globalización se ha desarrollado más allá de la actividad de las multinacionales y se define hoy en día como el proceso de expansión de las relaciones culturales, políticas y económicas entre todas las naciones del globo.
La globalización económica tiene tres manifestaciones:
1. Comercio de bienes y servicios entre países, denominada globalización comercial;
2. Mercado de capitales globales, denominada globalización financiera o geofinanza;
3. Traslado de personas entre países en búsqueda de mejores oportunidades de trabajo (globalización del factor trabajo).
FINALIDAD DE LA GLOBALIZACIÓN
Con la globalización comercial, los países tratan de mejorar sus niveles de productividad a través de una mejor formación de los medios de producción, permitiendo que el país desarrolle industrias exportadoras.
ÁMBITO
La globalización comercial comenzó en 1948, con el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) y, recientemente con el tratado de Marrakech, Marruecos. Igualmente forman parte de la globalización comercial los acuerdos regionales de libre comercio, como lo son el Mercado Andino y el MERCOSUR.
ORGANISMOS MULTILATERALES DE INTEGRACIÓN
Estos organismos de una manera u otra forman parte de la Integración Latinoamericana:
América Latina y el Caribe Asociación Estados del Caribe – AEC
Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo – ALIDE
Asociación Latinoamericana de Integración - ALADI
Banco Centroamericano de Integración Económica – BCIE
Cámara de Integración Económica Venezolana Colombiana – CIVC
Centro de Formación para la Integración Regional - CEFIR
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo - CLAD
Centro Americano de Administraciones Tributarias - CIAT
Centro Latinoamericano de Globalización y Prospectiva – CeLGyp
Centro Regional de Información sobre Desastres para América Latina y el Caribe - CRID
Comisión Económica para América Latina y el Caribe - CEPAL
Comunidad Andina de Naciones - CAN
Comunidad del Caribe - CARICOM
Corporación Andina de Fomento - CAF
Federación Latinoamericana de Bancos - FELABAN
Foro Electrónico de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Latinoamericanas
Grupo de Países Latinoamericanos y del Caribe Exportadores de Azúcar - GEPLACEA
Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe – INTAL
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura – IICA
Mercado Común del Sur - MERCOSUR
Organización de Estados Americanos - OEA
ORGANISMOS MULTILATERALES DE INTEGRACIÓN FUERA DE LATINOAMÉRICA
Banco Mundial
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo – UNCTAD
Fondo Monetario Internacional – FMI
International Development Network
OCDE
Organización Mundial de Comercio – OMC
Organización Mundial del Turismo
Organización de Naciones Unidas – ONU
Organismos del Sistema de Naciones Unidas
Organización de Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura – UNESCO
CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO VENEZOLANO
Se puede decir que en Venezuela, así como en América Latina en general, ha prevalecido al menos desde la década de los años 30 del presente siglo una cultura basada en una visión colectivista y redistribuida que privilegia los elementos valorativos de "solidaridad" e "igualdad" que tiende a liberar al individuo de la necesidad de elegir y competir, y lo lleva a acogerse a la protección de otra voluntad.
CONCLUSIÓN
La Gerencia Social es una de las puertas de entrada para la sensibilización de los líderes de empresas y entidades, con el fin de que generen valor público en sus decisiones. Esto lleva, sin dudas, a la reducción de la desigualdad y la pobreza, el fortalecimiento de los estados democráticos, el fortalecimiento de la ciudadanía y la promoción de la efectividad en el desarrollo social.
Por otra parte, la Gerencia Social cumplirá una función clave en el desarrollo social. Las organizaciones privadas y no solamente el Estado, tienen un papel sustantivo que cumplir en la construcción de una ciudadanía plural que promueva la integración de una sociedad.
Hoy, la comunidad penaliza a quienes no protegen el medio ambiente y diariamente aumentan las organizaciones que centran sus esfuerzos en la búsqueda de gerenciamiento ambiental, desarrollando herramientas de gestión que favorezcan y afiancen una buena performance ambiental.
GERENCIA SOCIAL
La Gerencia Social es una estrategia que se base en los criterios de la equidad, la eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad, que permite orientar la toma de decisiones, las acciones a seguir y el seguimiento y evaluación de los resultados alcanzados.
Está ligada a la experiencia real de la región, y a experiencias internacionales relevantes en los campos abordados.
Es un concepto en constante evolución.
Objetivos de La Gerencia Social
El actual modelo económico da lugar protagónico a los líderes empresariales y públicos como impulsores del desarrollo. Por eso, la Gerencia Social permite potencializar su liderazgo social ante la comunidad y la ciudadanía gracias a la creación de valor público en sus decisiones y acciones.
Orientación académica
La Gerencia Social apunta a cuatro fines fundamentales:
Reducción de la desigualdad.
Reducción de la pobreza.
Fortalecimiento de estados democráticos.
Fortalecimiento de ciudadanía.
Bajo esas premisas, la dimensión metodológica de los cursos sobre Gerencia Social está fundamentada en:
El reconocimiento, valoración y experiencia de los líderes participantes.
La orientación con base en marcos analíticos, instrumentos técnicos y metodologías prácticas que puedan mejorar su tarea cotidiana.
La experiencia real de la región, basada en la amplia documentación técnica y experiencias internacionales relevantes en los campos abordados.
GERENCIA AMBIENTAL
La gestión ambiental, conjunto de acciones encaminadas al uso, conservación o aprovechamiento ordenado de los recursos naturales y del medio ambiente en general. Implica la conservación de especies amenazadas, el aprovechamiento cinegético, el aprovechamiento piscícola, la ordenación forestal, la gestión industrial e, incluso, la gestión doméstica.
Gerencia Ambiental tiene dos objetivos fundamentales:
a) Conservar la "calidad del ambiente".
b) Mejorar la "calidad de vida" de la población.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Se suele llamar responsabilidad social a la carga, compromiso u obligación que los miembros de una sociedad -ya sea como individuos o como miembros de algún grupo- tienen tanto entre si como para la sociedad en su conjunto.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño conjunto de la organización en estas áreas es conocido como el triple resultado.
Normativa básica:
Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social.
Resolución del Parlamento Europeo, de 13 de marzo de 2007, sobre la responsabilidad social de las empresas: una nueva asociación.
NEGOCIOS INTERNACIONALES
Las empresas no sólo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y gubernamentales a nivel local, sino también con otros países. Precisamente a eso le llamamos negocio internacional, a la relación existente entre una organización y su mundo exterior. Este tipo de actividad implica también el comercio exterior y el internacional, el cual incluye las transacciones (exportaciones, importaciones, inversiones, financiaciones) que se realizan a nivel mundial.
Por qué los negocios internacionales?
La empresa obtiene un mayor posicionamiento competitivo
Se llevan a cabo nuevos negocios y el cliente adquiere mayor valor
Mejora la imagen de la empresa y de la marca
Se identifican y se crean nuevos segmentos
Permite una rápida explotación de innovaciones
Se impulsa el intercambio de productos o servicios
Implica una ampliación del mercado interno
Permite desarrollar economías de escala
Impulsa la relación y credibilidad con socios locales
GLOBALIZACIÓN
Globalización es una palabra de origen inglés, la cual se refería inicialmente a la expansión de las empresas multinacionales a través del mundo. La globalización se ha desarrollado más allá de la actividad de las multinacionales y se define hoy en día como el proceso de expansión de las relaciones culturales, políticas y económicas entre todas las naciones del globo.
La globalización económica tiene tres manifestaciones:
1. Comercio de bienes y servicios entre países, denominada globalización comercial;
2. Mercado de capitales globales, denominada globalización financiera o geofinanza;
3. Traslado de personas entre países en búsqueda de mejores oportunidades de trabajo (globalización del factor trabajo).
FINALIDAD DE LA GLOBALIZACIÓN
Con la globalización comercial, los países tratan de mejorar sus niveles de productividad a través de una mejor formación de los medios de producción, permitiendo que el país desarrolle industrias exportadoras.
ÁMBITO
La globalización comercial comenzó en 1948, con el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) y, recientemente con el tratado de Marrakech, Marruecos. Igualmente forman parte de la globalización comercial los acuerdos regionales de libre comercio, como lo son el Mercado Andino y el MERCOSUR.
ORGANISMOS MULTILATERALES DE INTEGRACIÓN
Estos organismos de una manera u otra forman parte de la Integración Latinoamericana:
América Latina y el Caribe Asociación Estados del Caribe – AEC
Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo – ALIDE
Asociación Latinoamericana de Integración - ALADI
Banco Centroamericano de Integración Económica – BCIE
Cámara de Integración Económica Venezolana Colombiana – CIVC
Centro de Formación para la Integración Regional - CEFIR
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo - CLAD
Centro Americano de Administraciones Tributarias - CIAT
Centro Latinoamericano de Globalización y Prospectiva – CeLGyp
Centro Regional de Información sobre Desastres para América Latina y el Caribe - CRID
Comisión Económica para América Latina y el Caribe - CEPAL
Comunidad Andina de Naciones - CAN
Comunidad del Caribe - CARICOM
Corporación Andina de Fomento - CAF
Federación Latinoamericana de Bancos - FELABAN
Foro Electrónico de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Latinoamericanas
Grupo de Países Latinoamericanos y del Caribe Exportadores de Azúcar - GEPLACEA
Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe – INTAL
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura – IICA
Mercado Común del Sur - MERCOSUR
Organización de Estados Americanos - OEA
ORGANISMOS MULTILATERALES DE INTEGRACIÓN FUERA DE LATINOAMÉRICA
Banco Mundial
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo – UNCTAD
Fondo Monetario Internacional – FMI
International Development Network
OCDE
Organización Mundial de Comercio – OMC
Organización Mundial del Turismo
Organización de Naciones Unidas – ONU
Organismos del Sistema de Naciones Unidas
Organización de Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura – UNESCO
CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO VENEZOLANO
Se puede decir que en Venezuela, así como en América Latina en general, ha prevalecido al menos desde la década de los años 30 del presente siglo una cultura basada en una visión colectivista y redistribuida que privilegia los elementos valorativos de "solidaridad" e "igualdad" que tiende a liberar al individuo de la necesidad de elegir y competir, y lo lleva a acogerse a la protección de otra voluntad.
CONCLUSIÓN
La Gerencia Social es una de las puertas de entrada para la sensibilización de los líderes de empresas y entidades, con el fin de que generen valor público en sus decisiones. Esto lleva, sin dudas, a la reducción de la desigualdad y la pobreza, el fortalecimiento de los estados democráticos, el fortalecimiento de la ciudadanía y la promoción de la efectividad en el desarrollo social.
Por otra parte, la Gerencia Social cumplirá una función clave en el desarrollo social. Las organizaciones privadas y no solamente el Estado, tienen un papel sustantivo que cumplir en la construcción de una ciudadanía plural que promueva la integración de una sociedad.
EXPOSICION EQUIPO N° 7
Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La población ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
NORMAS ISO
Qué es una norma?
Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las características que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel internacional. Pongamos, por ejemplo, el problema que ocasiona a muchos usuarios los distintos modelos de enchufes que existen a escala internacional para poder acoplar pequeñas máquinas de uso personal: secadores de cabello, máquinas de afeitar, etc. cuando se viaja. La incompatibilidad repercute en muchos campos
El Comité Técnico ISO 176 (ISO/TC176) fue formado en 1979 para armonizar el incremento de la actividad internacional en materia de administración de la calidad y aseguramiento de estándares de calidad.
Qué son la serie de estándares ISO 9000?
Las series de ISO 9000 son un grupo de 5 individuales, pero relacionadas, estándares internacionales de administración de la calidad y aseguramiento de calidad.
Algunos beneficios que se alcanzan al instrumentar estas series en la empresa, son:
La posibilidad de darle calidad al producto o servicio
Evitar costos de inspecciones finales, costos de garantías y reproceso
Puede reducirse el número de auditorías de los clientes a los procesos de operación
Mayor aceptación por parte de los clientes y acogida en los mercados tanto nacionales como internacionales
La certificación de ISO 9000 no es un requerimiento legal para acceder a mercados internacionales, pero puede ser beneficioso. En la Unión Europea para muchos productos regulados, el certificado de ISO 9000 es una alternativa para productos certificados, no un absoluto requerimiento.
La certificación ISO 9000 puede servir como una forma de diferenciación "clase" de proveedores, particularmente en áreas de alta tecnología, donde la alta seguridad de los productos es crucial. En otras palabras, si dos proveedores están compitiendo por el mismo contrato, el que tenga un certificado de ISO 9000 puede tener una ventaja competitiva con algunos compradores.
NORMA ISO 9000-3
En estos días "calidad" es la palabra de más relevancia, los consumidores esperan productos de calidad para satisfacer sus necesidades, solucionar sus problemas y obtener beneficios. Sin embargo dentro de la industria del software, "calidad" no ha sido el fuerte de la rama.
CAMPO DE APLICACIÓN Y ALCANCE
Esta parte de la ISO 9000 contiene orientaciones que facilitan la aplicación de la Norma ISO 9001 a las organizaciones dedicadas al desarrollo, suministro y mantenimiento del software.
KAIZEN
Es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
Mejoras de Proceso del Kaizen
Existen dos tipos de mejoras de procesos: Las incrementales (Kaizen) y las Cuanticas (Kaikuka).
Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala. Por ejemplo, la instalación de una nueva línea de producción con capacidad mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones solo pueden ser tomadas por la alta dirección.
Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar
Importancia del Mejoramiento Continuo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
JUSTO A TIEMPO
El método de producción justo a tiempo es un inventario estrategia para mejorar el rendimiento de la inversión de una empresa mediante la reducción de inventario en proceso y sus costes de ejecución asociados. Con el fin de lograr el proceso JIT debe tener señales de lo que está sucediendo en otros lugares dentro del proceso.
LA FILOSOFÍA JUST-IN-TIME (JIT)
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos
Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital.
Ganancia de Espacio.
Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad.
Mejora de la eficacia.
Mayor visibilidad.
Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
Mejor circulación de la información.
Reducción del número de piezas que faltan.
Reducción de los despilfarros.
Disminución de las Necesidades de Inversión y de Cargas de Mantenimiento Relativas:
A la extensión de los locales.
A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros.
A los equipos de almacenajes (tradicionales o automáticos).
Al sistema informático de gestión de almacenes.
Metodología Seis Sigma
Seis Sigma es una metodología de mejora continua para la eliminación de los defectos con la finalidad de lograr una reducción significativa en los tiempos de ciclo y en los costos de producción y prestación del servicio, así como una mejora de la calidad hasta lograr procesos, productos y servicios casi perfectos.
CINCO PASOS HACIA EL SIX SIGMA. PROCESO
Típicamente, Six Sigma es un proceso que tiene las cinco etapas siguientes:
1. Definición. El primer paso en un proyecto Six Sigma es clarificar el problema y definir su alcance de una manera tal que se puedan alcanzar las metas cuantificables dentro de algunos pocos meses.
2. Medición. En el segundo paso de un proyecto Six Sigma, el equipo recopila datos y los prepara para un análisis de alto nivel.
3. Análisis. Una vez que se ha mapeado y documentado un proceso, y se ha verificado la calidad de los datos de apoyo, el equipo Six Sigma puede comenzar el análisis.
4. Mejoramiento. Recomienda, decide y pone en ejecución las mejorías.
5. Control. En la etapa final de un proyecto Six Sigma, el equipo crea controles.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
NORMAS ISO
Qué es una norma?
Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las características que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel internacional. Pongamos, por ejemplo, el problema que ocasiona a muchos usuarios los distintos modelos de enchufes que existen a escala internacional para poder acoplar pequeñas máquinas de uso personal: secadores de cabello, máquinas de afeitar, etc. cuando se viaja. La incompatibilidad repercute en muchos campos
El Comité Técnico ISO 176 (ISO/TC176) fue formado en 1979 para armonizar el incremento de la actividad internacional en materia de administración de la calidad y aseguramiento de estándares de calidad.
Qué son la serie de estándares ISO 9000?
Las series de ISO 9000 son un grupo de 5 individuales, pero relacionadas, estándares internacionales de administración de la calidad y aseguramiento de calidad.
Algunos beneficios que se alcanzan al instrumentar estas series en la empresa, son:
La posibilidad de darle calidad al producto o servicio
Evitar costos de inspecciones finales, costos de garantías y reproceso
Puede reducirse el número de auditorías de los clientes a los procesos de operación
Mayor aceptación por parte de los clientes y acogida en los mercados tanto nacionales como internacionales
La certificación de ISO 9000 no es un requerimiento legal para acceder a mercados internacionales, pero puede ser beneficioso. En la Unión Europea para muchos productos regulados, el certificado de ISO 9000 es una alternativa para productos certificados, no un absoluto requerimiento.
La certificación ISO 9000 puede servir como una forma de diferenciación "clase" de proveedores, particularmente en áreas de alta tecnología, donde la alta seguridad de los productos es crucial. En otras palabras, si dos proveedores están compitiendo por el mismo contrato, el que tenga un certificado de ISO 9000 puede tener una ventaja competitiva con algunos compradores.
NORMA ISO 9000-3
En estos días "calidad" es la palabra de más relevancia, los consumidores esperan productos de calidad para satisfacer sus necesidades, solucionar sus problemas y obtener beneficios. Sin embargo dentro de la industria del software, "calidad" no ha sido el fuerte de la rama.
CAMPO DE APLICACIÓN Y ALCANCE
Esta parte de la ISO 9000 contiene orientaciones que facilitan la aplicación de la Norma ISO 9001 a las organizaciones dedicadas al desarrollo, suministro y mantenimiento del software.
KAIZEN
Es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
Mejoras de Proceso del Kaizen
Existen dos tipos de mejoras de procesos: Las incrementales (Kaizen) y las Cuanticas (Kaikuka).
Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala. Por ejemplo, la instalación de una nueva línea de producción con capacidad mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones solo pueden ser tomadas por la alta dirección.
Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar
Importancia del Mejoramiento Continuo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
JUSTO A TIEMPO
El método de producción justo a tiempo es un inventario estrategia para mejorar el rendimiento de la inversión de una empresa mediante la reducción de inventario en proceso y sus costes de ejecución asociados. Con el fin de lograr el proceso JIT debe tener señales de lo que está sucediendo en otros lugares dentro del proceso.
LA FILOSOFÍA JUST-IN-TIME (JIT)
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos
Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital.
Ganancia de Espacio.
Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad.
Mejora de la eficacia.
Mayor visibilidad.
Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
Mejor circulación de la información.
Reducción del número de piezas que faltan.
Reducción de los despilfarros.
Disminución de las Necesidades de Inversión y de Cargas de Mantenimiento Relativas:
A la extensión de los locales.
A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros.
A los equipos de almacenajes (tradicionales o automáticos).
Al sistema informático de gestión de almacenes.
Metodología Seis Sigma
Seis Sigma es una metodología de mejora continua para la eliminación de los defectos con la finalidad de lograr una reducción significativa en los tiempos de ciclo y en los costos de producción y prestación del servicio, así como una mejora de la calidad hasta lograr procesos, productos y servicios casi perfectos.
CINCO PASOS HACIA EL SIX SIGMA. PROCESO
Típicamente, Six Sigma es un proceso que tiene las cinco etapas siguientes:
1. Definición. El primer paso en un proyecto Six Sigma es clarificar el problema y definir su alcance de una manera tal que se puedan alcanzar las metas cuantificables dentro de algunos pocos meses.
2. Medición. En el segundo paso de un proyecto Six Sigma, el equipo recopila datos y los prepara para un análisis de alto nivel.
3. Análisis. Una vez que se ha mapeado y documentado un proceso, y se ha verificado la calidad de los datos de apoyo, el equipo Six Sigma puede comenzar el análisis.
4. Mejoramiento. Recomienda, decide y pone en ejecución las mejorías.
5. Control. En la etapa final de un proyecto Six Sigma, el equipo crea controles.
EXPOSICION EQUIPO N° 6
El presente informe, tiene como objetivo, dar una breve explicación acerca de la Gerencia por Objetivo, la cual esta basada en un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es muy necesario que se incluya la "administración", el éxito que puede tener la organización depende, del desempeño gerencial de la organización. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia. Así como la Reingeniería que no es mas que el proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad”.
De igual manera se da a conocer mediante un ejemplo, el análisis de la matriz DOFA, lo cual nos muestra la manera de identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que una empresa presenta. Concluimos con la conceptualización del OUTSOURCING, importancia, ventajas, y riesgos de esta modalidad.
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
Todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es muy necesario que se incluya la "administración", el éxito que puede tener la organización depende, del desempeño gerencial de la organización. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes" La base fundamental de un buen gerente es la eficiencia y la eficacia para lograr las metas de la organización. La capacidad de reducir al mínimo los recursos para alcanzar los objetivos de la organización y determinar los objetivos apropiados.
CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse,
- y cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
REINGENIERÍA
“Reingeniería es el proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad”
“Es un rediseño y un replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas en su desempeño”. Lowenthal (1994)
1. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
2. Competencia
Antes era sencilla, la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
3. El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.
ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN
La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
- Sensibilización al cambio
- Planeación estratégica
- Automatización
- Gestión de Calidad Total
- Reestructuración Organizacional
- Mejoramiento Continuo
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA
Ventajas:
- Se optimizan los procesos de la empresa.
- Se eleva la productividad.
- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus similares.
- Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo.
- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes
- Se pasa de organizaciones jerárquicas a organizaciones planas.
- Se logra mejoras en: Calidad, Costo, Servicio, Velocidad, Satisfacción del cliente.
Desventajas:
- Los cambios drásticos no siempre son bien aceptados.
- Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo.
- Da lugar a problemas de personal.
ROLES DE LA REINGENIERÍA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
• Líder.
• Dueño o responsable del proceso.
• Equipo de reingeniería.
• Comité directivo.
• "Zar" de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.
El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.
EL OUTSOURCING
El término outsourcing , también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.
TIPOS DE OUTSOURCING
Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, entre otros factores.
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.
Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta.
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.
Beneficios del Outsourcing
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
Desventajas del Outsourcing
• Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
• Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
• Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalización.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing.
Concluyendo, una empresa puede tomar decisiones que logren mantener resultados favorables de riesgo; es decir, niveles aceptables por parte de los directivos. Así mismo también se pueden combinar estos resultados para lograr altos niveles de rentabilidad de sus recursos.
En consecuencia, las empresas deben tener presente todos los factores involucrados para garantizar la buena gestión, análisis de costos, planificación estratégicamente cada decisión a tomar midiendo los riesgos, ventajas y desventajas, basados en los objetivos de la Gerencia.
De igual manera se da a conocer mediante un ejemplo, el análisis de la matriz DOFA, lo cual nos muestra la manera de identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que una empresa presenta. Concluimos con la conceptualización del OUTSOURCING, importancia, ventajas, y riesgos de esta modalidad.
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
Todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es muy necesario que se incluya la "administración", el éxito que puede tener la organización depende, del desempeño gerencial de la organización. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes" La base fundamental de un buen gerente es la eficiencia y la eficacia para lograr las metas de la organización. La capacidad de reducir al mínimo los recursos para alcanzar los objetivos de la organización y determinar los objetivos apropiados.
CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse,
- y cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
REINGENIERÍA
“Reingeniería es el proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad”
“Es un rediseño y un replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas en su desempeño”. Lowenthal (1994)
1. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
2. Competencia
Antes era sencilla, la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
3. El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.
ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN
La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
- Sensibilización al cambio
- Planeación estratégica
- Automatización
- Gestión de Calidad Total
- Reestructuración Organizacional
- Mejoramiento Continuo
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA
Ventajas:
- Se optimizan los procesos de la empresa.
- Se eleva la productividad.
- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus similares.
- Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo.
- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes
- Se pasa de organizaciones jerárquicas a organizaciones planas.
- Se logra mejoras en: Calidad, Costo, Servicio, Velocidad, Satisfacción del cliente.
Desventajas:
- Los cambios drásticos no siempre son bien aceptados.
- Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo.
- Da lugar a problemas de personal.
ROLES DE LA REINGENIERÍA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
• Líder.
• Dueño o responsable del proceso.
• Equipo de reingeniería.
• Comité directivo.
• "Zar" de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.
El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.
EL OUTSOURCING
El término outsourcing , también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.
TIPOS DE OUTSOURCING
Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, entre otros factores.
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.
Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta.
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.
Beneficios del Outsourcing
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
Desventajas del Outsourcing
• Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
• Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
• Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalización.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing.
Concluyendo, una empresa puede tomar decisiones que logren mantener resultados favorables de riesgo; es decir, niveles aceptables por parte de los directivos. Así mismo también se pueden combinar estos resultados para lograr altos niveles de rentabilidad de sus recursos.
En consecuencia, las empresas deben tener presente todos los factores involucrados para garantizar la buena gestión, análisis de costos, planificación estratégicamente cada decisión a tomar midiendo los riesgos, ventajas y desventajas, basados en los objetivos de la Gerencia.
IMPORTANCIA DEL BALANCE SCORECARD
• El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
CARACTERISTICAS DEL BALANCE SCORECARD
Las principales Características que diferencia al Cuadro de Mando Integral con respecto a otras herramientas de gestión son:
• Mide los factores o indicadores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Esto permite adelantar tendencias a corto y largo plazo y realizar una política estratégica y proactiva. Los indicadores, son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Son la forma como describimos los resultados y las metas.
ELEMENTOS DEL BALANCE SCORECARD
Misión, Visión y Valores: La aplicación del Balance Score card, empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la organización solo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.
Es importante destacar que el modelo no necesariamente deba comenzar por la definición o revisión de la misión, visión o valores, pues en mucho de los casos, ya están definidos. A partir de la definición de estos elementos se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos o conceptualizados antes en otro formato
ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL BSC
Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
• Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
• El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
• No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.
• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
• Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
CONTROL DE GESTIÓN
El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
EL BENCHMARKING
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones ya que consiste en tomar "comparadores" o benchmarking a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
CONCLUSIÓN
Después de realizar el presente trabajo pudimos concluir que la administración con cada uno de estos conceptos puede ayudar a planificar entender y comunicar la estrategia de la organización y a su vez realizar una gestión mejor con una visión más global y a largo plazo.
En el transcurso de este trabajo hemos expuesto los elementos que deben existir en las empresas para tener un buen modelo de planificación y gestión, también hemos visto las clave para una buena implantación.
Cabe destacar que muchas organizaciones han sido capaces de diseñar modelos adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implementarlo. El apoyo por parte de sus máximos responsables, el tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la organización, una comunicación fluida y una participación por parte de personas claves, cada uno aportando su punto de vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales para una implantación con éxito.
• El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
CARACTERISTICAS DEL BALANCE SCORECARD
Las principales Características que diferencia al Cuadro de Mando Integral con respecto a otras herramientas de gestión son:
• Mide los factores o indicadores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Esto permite adelantar tendencias a corto y largo plazo y realizar una política estratégica y proactiva. Los indicadores, son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Son la forma como describimos los resultados y las metas.
ELEMENTOS DEL BALANCE SCORECARD
Misión, Visión y Valores: La aplicación del Balance Score card, empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la organización solo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.
Es importante destacar que el modelo no necesariamente deba comenzar por la definición o revisión de la misión, visión o valores, pues en mucho de los casos, ya están definidos. A partir de la definición de estos elementos se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos o conceptualizados antes en otro formato
ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL BSC
Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
• Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
• El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
• No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.
• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
• Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
CONTROL DE GESTIÓN
El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
EL BENCHMARKING
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones ya que consiste en tomar "comparadores" o benchmarking a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
CONCLUSIÓN
Después de realizar el presente trabajo pudimos concluir que la administración con cada uno de estos conceptos puede ayudar a planificar entender y comunicar la estrategia de la organización y a su vez realizar una gestión mejor con una visión más global y a largo plazo.
En el transcurso de este trabajo hemos expuesto los elementos que deben existir en las empresas para tener un buen modelo de planificación y gestión, también hemos visto las clave para una buena implantación.
Cabe destacar que muchas organizaciones han sido capaces de diseñar modelos adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implementarlo. El apoyo por parte de sus máximos responsables, el tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la organización, una comunicación fluida y una participación por parte de personas claves, cada uno aportando su punto de vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales para una implantación con éxito.
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