EXPOSICION EQUIPO N° 6

El presente informe, tiene como objetivo, dar una breve explicación acerca de la Gerencia por Objetivo, la cual esta basada en un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es muy necesario que se incluya la "administración", el éxito que puede tener la organización depende, del desempeño gerencial de la organización. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia. Así como la Reingeniería que no es mas que el proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad”.

De igual manera se da a conocer mediante un ejemplo, el análisis de la matriz DOFA, lo cual nos muestra la manera de identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que una empresa presenta. Concluimos con la conceptualización del OUTSOURCING, importancia, ventajas, y riesgos de esta modalidad.

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

Todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es muy necesario que se incluya la "administración", el éxito que puede tener la organización depende, del desempeño gerencial de la organización. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes" La base fundamental de un buen gerente es la eficiencia y la eficacia para lograr las metas de la organización. La capacidad de reducir al mínimo los recursos para alcanzar los objetivos de la organización y determinar los objetivos apropiados.

CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:

- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse,
- y cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:

- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.

REINGENIERÍA

“Reingeniería es el proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad”

“Es un rediseño y un replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas en su desempeño”. Lowenthal (1994)

1. Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
2. Competencia

Antes era sencilla, la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

3. El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.
ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN

La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

- Sensibilización al cambio
- Planeación estratégica
- Automatización
- Gestión de Calidad Total
- Reestructuración Organizacional
- Mejoramiento Continuo

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA

Ventajas:

- Se optimizan los procesos de la empresa.
- Se eleva la productividad.
- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus similares.
- Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo.
- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes
- Se pasa de organizaciones jerárquicas a organizaciones planas.
- Se logra mejoras en: Calidad, Costo, Servicio, Velocidad, Satisfacción del cliente.

Desventajas:

- Los cambios drásticos no siempre son bien aceptados.
- Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo.
- Da lugar a problemas de personal.

ROLES DE LA REINGENIERÍA

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
• Líder.
• Dueño o responsable del proceso.
• Equipo de reingeniería.
• Comité directivo.
• "Zar" de reingeniería.

El Líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.
EL OUTSOURCING

El término outsourcing , también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.
TIPOS DE OUTSOURCING

Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, entre otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta.

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.

Beneficios del Outsourcing

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.

Desventajas del Outsourcing
• Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
• Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
• Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalización.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.

Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

 No negociar el contrato adecuado.
 No adecuada selección del contratista.
 Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
 Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
 Inexistente control sobre el personal del contratista.
 Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
 Rechazo del concepto de Outsourcing.
Concluyendo, una empresa puede tomar decisiones que logren mantener resultados favorables de riesgo; es decir, niveles aceptables por parte de los directivos. Así mismo también se pueden combinar estos resultados para lograr altos niveles de rentabilidad de sus recursos.

En consecuencia, las empresas deben tener presente todos los factores involucrados para garantizar la buena gestión, análisis de costos, planificación estratégicamente cada decisión a tomar midiendo los riesgos, ventajas y desventajas, basados en los objetivos de la Gerencia.